凯发K8国际建筑装饰工程有限公司

　　3月24日，蜜雪集團發布2025年業績。財報顯示，營收335.6億元，同比增長35.2%；歸母淨利潤58.8億元，同比增長32.7%。兩項指標均超市場預期。

　　業績增長之外，更值得關注的凱發K8國際首頁，是這家全球最大現制飲品巨頭的戰略升級。蜜雪宣布，2026年將主動放緩國內開店節奏。同時，計劃投入16億元升級供應鏈，將常溫原料切換為冷鏈鮮奶、鮮果。

　　“2025 年是機遇與挑戰並存的一年，我們繼續圍繞供應鏈強化、品牌 IP 建設、門店運營優化的三條主線，持續鞏固‘三位一體的總成本領先’。”新任首席執行官張淵在公告當晚的業績說明會上表示。

　　原首席執行官張紅甫出任聯席董事長。原執行副總裁凱發K8國際首頁、財務官張淵接任首席執行官。對此，張淵在前述業績會上解釋稱，調整的本質是對現有管理團隊分工的優化。“成就偉大的企業，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。”

　　在消費市場日益理性、行業競爭回歸本質的當下，一個行業共識早已形成：規模紅利固然誘人，但唯有基于價值創造的高質量增長，方能穿越週期。

　　從規模擴張轉向質量優先，從效率驅動轉向品質升級，蜜雪建立了一套多品牌運營、全球化布局、數智化驅動的經營模式。而今，這家走過29年歷史的消費龍頭正在主動調整，重新定義自己的增長邏輯。

　　蜜雪冰城中國大區首席執行官馬俊偉在前述業績會上表示，集團將秉持質量優先戰略，將更多資源聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

　　開店策略也將更加精準。集團將以單店營業額增幅、門店布局密度為核心指標，有序開拓交通樞紐、景區等特色場景門店。門店類型將更加多元，覆蓋更多消費場景。

　　值得注意的是，蜜雪還在供應鏈端大幅加碼。2026年，集團規劃投資16億元。其中14億元用于國內供應鏈深度改造，2億元用于海外生產基地建設。

　　這筆投資的核心是“真鮮純”品質升級。集團計劃將常溫果醬升級為冷凍鮮果原料，將常溫奶、椰乳切換為冷鏈鮮奶、冷鏈椰乳。生產線與冷鏈物流也將同步升級。

　　前述業績會上，管理層表示，此次升級將在短期對毛利率形成壓力。主要原因包括：更高標準的原料（如鮮果、鮮奶）帶來成本上升；為支持幸運咖發展而對加盟商進行原料讓利；以及對供應鏈一線員工福利待遇的持續提升。然而，這被蜜雪集團視為一項必要的戰略性投入。

　　數字化是蜜雪的另一項“補課”重點。張淵坦言，“數字化一直是我們相對薄弱的環節。”2025年第四季度以來，外賣佔比提升導致門店實收率下降、盈利能力承壓。

　　接下來的應對策略包括：通過數字化運營，將第三方平台用戶引導至自有渠道；依託門店網絡優勢，推動消費者到店取餐；精細化運營會員體系，加強用戶連接。

　　以門店數字化升級為例，馬俊偉表示，智能出液機、一站式管理App等工具正在推廣應用。張淵還表示，集團將引入AI等先進工具，賦能加盟商，提升內部運營效率。

　　蜜雪集團旗下現擁有三個品牌：現制茶飲品牌“蜜雪冰城”、現磨咖啡品牌“幸運咖”和現打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”。目前，三大品牌全球總門店數約6萬家。其中，蜜雪冰城國內約有4.4萬家門店。

　　2026年3月以來凱發K8官網首頁，“蜜雪冰城將試點現磨咖啡”的消息備受業內關注，同時也引發了外界對于“蜜雪冰城和幸運咖如何協同發展”的討論。據《中國企業家》了解，面對咖啡與茶飲的賽道融合，集團明確了“雙品牌、協同發展”的布局。

　　幸運咖中國大區首席執行官潘國飛在前述業績會上表示，蜜雪冰城以茶飲為核心，咖啡為菜單補充。幸運咖則專注現磨咖啡，以“鮮豆、鮮奶、鮮果、現場制作”為原則，滿足專業咖啡需求。幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手衝的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

　　潘國飛強調，幸運咖與蜜雪的協同，核心在于供應鏈資源共享，包括規模化的集中採購、產線共享、產能互補，以及幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網絡和在鮮果供應等方面的成果實踐。

　　門店層面，幸運咖今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。在提升低線城市門店競爭力和營業額的同時，強化高線城市布局，並啟動中國香港、澳門市場開發。品牌營銷上四四的悲催重生，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等。

　　在產品方面，幸運咖將進行全方位升級，如升級為更短保質期的鮮咖啡豆、將常溫奶和椰乳升級為口感更佳的低溫鮮奶、椰乳，深入挖掘地域鮮果與季節限定，引入HPP工藝的鮮果，以及啟用專門定制的黃金糖漿與蜂蜜糖漿。此外，也計劃推出數款特調咖啡新品等。

　　此次管理層調整，被蜜雪內部定義為“主動性戰略升級”。張淵表示，此番調整基于集團進入多品牌、全球化新階段後，為應對復雜市場環境、構建長期競爭力所作出的安排。

　　他說，2025年的市場變化使集團認識到，需進一步提升戰略預見性，在應變時更加主動，“這就要求管理層必須充分‘抬頭看路’，更有預見性地‘晴天修屋頂’”。同時，蜜雪全球化業務拓展，需要在內部培養更多“能打勝仗的將軍”，在組織層面進一步強化領導梯隊建設。

　　張淵接任首席執行官，與各品牌、各區域負責人一起分擔日常經營協調工作，各業務負責人獲得更靈活的資源調配權。張淵稱，這有助于激發團隊活力、提升執行效率。

　　關于調整後的具體安排，張淵表示，聯合創始人張紅甫先生作為聯席董事長，將在監督和指導經營工作之餘，更專注于集團長期發展方向，例如雪王IP生態、AI與具身智能對產業鏈的賦能、綠色農業、社會公益事業等需要深度思考和長期布局的業務。

　　鮮啤福鹿家是集團的新板塊。業績會上，鮮啤福鹿家首席執行官賈榮榮表示，2026年對鮮啤福鹿家來說，是實現規模化與高質量增長並重的關鍵一年，將持續“夯實單店模型，系統性提店均”，“優化市場布局，實現有質量的擴張”。

　　據了解，2025年，蜜雪完成對該品牌的戰略並購。目前，鮮啤福鹿家已擴展至全國28個省級行政區、超300個城市四四的悲催重生。2026年，該品牌的重點是夯實單店模型、優化市場布局。

　　海外市場也在調整，2025年，主要是印尼和越南市場的主動調改。蜜雪冰城東南亞大區首席執行官于鑫表示，隨著調改推進，門店網絡結構與質量正在變得更健康。

　　問：管理層調整公告中提到，張紅甫先生未來仍會參與集團重大決策。他的職責範圍相比以前具體有什麼變化？公司為何認為這次調整是必要的？

　　張淵（蜜雪集團首席執行官）：首先強調一點，集團的戰略方向、組織模式和核心管理層是一致的、穩定的。這次變動並不意味著管理團隊或戰略方向發生了實質性變化。張紅甫作為控股股東和聯席董事長，依然是核心戰略的制定者，會持續主導重大決策。

　　這次調整本質上是對現有管理團隊分工的優化。成就偉大的企業，團隊中既需要有人低頭趕路，也需要有人抬頭看路，更需要有人仰望星空。低頭趕路的人要腳踏實地走好每一步；抬頭看路的人要前瞻性地看3到5年，為團隊指引方向；仰望星空的人要為更長遠的征途布局。

　　回顧集團創業史，從1997年紅超（張紅超，蜜雪冰城創始人）創業開始，近30年裡，他們一邊帶著我們低頭趕路，把蜜雪冰城從一個河南起家的刨冰小店，發展成全球門店數最大的現制飲品連鎖品牌；一邊仰望星空，前瞻性地布局了很多業務創新。

　　2012年，蜜雪設立行業內第一個中央工廠，2014年自建物流體系並推行全國免運費，2017年孵化幸運咖，2018年拓展海外業務，雪王IP也是那一年開始培育。走到今天凱發K8國際首頁建築行業，，蜜雪集團已經從單一品牌、單一業務、單一區域，成長為多品牌、全球化的企業集團。去年收購鮮啤福鹿家，品牌矩陣進一步擴充，同時進入中亞、美國等市場。今年一季度在墨西哥開出首店，馬上將在巴西開首店。

　　去年“外賣大戰”暴露了我們很多不足，最重要的是數字化運營能力的不足，本質上是我們過去沒有充分做好抬頭看路，沒有更有預見性地“晴天修屋頂”。

　　未來，我將和各品牌、各國家負責人一起，分擔更多日常經營、協調、執行工作。各品牌、各國家負責人對其業務有更全面、更靈活的資源調配權和決策權。這有助于激發團隊活力，提升執行效率，讓我們更好地為客戶創造價值。

　　張紅甫作為公司聯合創始人和聯席董事長，在監督和指導經營工作之餘，會更專注于集團長期戰略發展，包括雪王IP生態、AI與具身智能對產業鏈的賦能凱發K8國際首頁、綠色農業、社會公益等。

　　這些領域需要第一性原理的深度思考和持之以恆的長期布局四四的悲催重生，需要創始人從零開始的創業精神，也需要高瞻遠矚的格局和從容不迫的定力。

　　我們必須不斷仰望星空，才能找到下一個星辰大海；必須持續抬頭看路，用正確的理念引導我們不走近路，用先進的技術武裝我們少走彎路。再次強調凱發K8國際首頁，蜜雪集團的戰略方向和管理團隊是持續穩定的。包括我在內的管理團隊，會在董事會戰略方向引領下，持續推動各項業務高效落地。

　　問：去年9月以來外賣補貼逐步退潮，對門店收入和盈利能力有哪些具體影響？管理層如何看待補貼退潮後的運營壓力？今年將如何應對？

　　張淵：去年四季度以來，門店營業額增長放緩，外賣佔比在高峰期雖有所下降，但與去年同期相比仍處于高位。訂單從線下遷移到線上，帶來了門店實收率的變化，進而影響盈利能力。隨著消費者行為向線上遷移，到店堂食客流減少。

　　我們公司過往最擅長的是基于線下的到店消費運營模式，受到了一定影響。2026年，預計會面臨一定壓力。今年，我們會把重點放在門店經營質量提升上，從長期主義出發，增加對基礎設施和運營體系的持續投入，同時穩步、審慎地拓展門店規模。內部已明確幾項核心措施四四的悲催重生，並逐步落地。

　　第一，產品力升級。產品是立身之本四四的悲催重生，2026年我們將圍繞“真鮮純”進行產品升級。果類方面，把常溫果類原料升級為冷鏈原料；奶類方面，推動從常溫奶向冷鏈鮮奶切換。一季度，核心單品“棒打鮮橙”已把常溫橙柚果醬升級為冷凍復合橙果汁。

　　第二，數字化運營。隨著消費者向線上遷移，數字化是我們必須做好的事四四的悲催重生。我們會把第三方平台用戶引導到自有渠道，依託數萬家門店網絡優勢，推動消費者到店取餐。以App和小程序為主陣地，精細化運營會員體系。線下門店形象也會升級，打造更溫暖的堂食體驗。

　　第三，降本增效的數字化工具。引入AI等先進工具凱發K8國際首頁，在門店選址、原材料效期管理、智能門店巡檢等場景輔助人工決策。

　　第四，品牌推廣。蜜雪冰城繼續加速雪王IP全球推廣，幸運咖和福鹿家也會增加明星代言、聯名活動等。今年內部還增加了專項激勵，對飲品、IP產品、數字化升級等工作設置大額激勵包，激發團隊活力。

　　隨著外賣補貼退潮，我們提前看到了數字化運營的挑戰，居安思危是好事。我們會時刻保持憂患意識，不斷強化自身能力，向百年品牌前進。

　　問：2026年現制飲品市場環境存在不確定性，蜜雪主品牌國內開店速度及布局策略較以往是否有調整？除開店外，提升加盟商盈利能力方面還有哪些重點舉措？

　　馬俊偉（蜜雪冰城中國大區首席執行官）：過去一年，外賣業務增長帶動單店營業額提升，但門店實收率確實有所影響。2026年我們將秉持質量優先的發展策略，主動放緩新店開拓節奏，將更多資源和精力聚焦于存量門店的運營扶持與效益提升。

　　區域發展策略上，以單店營業額增幅、門店布局密度等指標為依據，制定差異化、精準化的發展路徑，有序開拓交通樞紐凱發K8國際首頁、景區、產業園區等特色場景門店。我國下沉市場有超3萬個鄉鎮，目前進入的不到6000個，未來空間巨大。同時持續推進門店場景創新與業態模型升級，探索“茶飲+文創”等融合模式，實現門店類型多元化、場景化覆蓋。

　　2026年，我們將繼續以提升門店盈利為核心，豐富產品矩陣，如新增現磨咖啡凱發K8國際首頁、鮮牛乳產品等，並從菜單、原料、包材等方面全面升級產品品質。預計上新28個系列、61款產品。同時強化總部對門店的線上運營扶持，優化門店空間和消費體驗。

　　線年將持續擴大會員規模，盤活非活躍會員，提升會員活躍度，推出新品專屬折扣，引導消費者回流自有渠道。

　　門店數字化方面，持續推進智能設備應用，包括智能出液機、智能平板、門店一站式管理App。2026年底，智能收銀機預計覆蓋2.3萬家，智能平板完成國內門店全覆蓋。這些設備包含門店標準出餐SOP、食材效期預警等功能，能提升運營效率、產品標準化水平，降低食品安全風險。

　　旗艦店運營方面，鄭州總部旗艦店2025年全年總人流量超570萬人次，總訂單量超240萬單，總營業額超9800萬元，其中週邊產品佔比超80%。截至2025年底，全國23座城市落地旗艦店，日均營業額超10萬元的門店3家，超3萬元的門店11家。2026年將聚焦旗艦店標準打造，通過限定款、主題款等專屬產品構建差異化競爭力，重點布局深圳、北京、南京等12座核心城市。

　　週邊產品方面凱發K8國際。，2026年我們將在毛絨、預包裝茶咖、塑膠玩具、日用百貨、零食五個品類推出130餘款新品，優化門店週邊選品與陳列標準。

　　潘國飛（幸運咖中國大區首席執行官）：眾多茶飲品牌加速布局咖啡賽道，恰恰印證了咖啡市場具有巨大的增長潛力和確定性的發展機遇。數據顯示，中國人均咖啡飲用杯數已從2016年的9杯提升至2025年的22杯，仍在持續增長。越來越多的參與者加入，是在共同做大市場。

　　蜜雪冰城始終以現制茶飲為核心，咖啡在蜜雪產品菜單中早有布局，屬于長期在售品類，更多扮演菜單補充的角色。近期蜜雪冰城上新的全自動咖啡機，核心正是為了強化這一補充定位。幸運咖則是專注于現磨咖啡的專業品牌。

　　產品菜單上，幸運咖構建了從美式、果咖、奶咖到特調、手衝的完整體系。2025年，椰椰拿鐵銷售額達4億元，美式咖啡突破3.7億元。

　　設備配置上，幸運咖當前門店以半自動咖啡機為主，總部旗艦店鋪設了全球頂級的辣媽咖啡機。今年計劃投入1億至2億元專項資金用于門店設備升級。

　　制作工藝上，幸運咖強調手工匠心與數字化能力融合，咖啡師掌握研磨、萃取、打奶泡、拉花、手衝等技能。

　　幸運咖與蜜雪冰城的協同，核心在于供應鏈資源共享。原料採購上，兩個品牌通過規模化的集中採購，顯著降低核心原料成本；生產環節實現產線共享、產能互補，保障生產穩定性；物流品控與研發層面，幸運咖復用蜜雪的成熟倉配網絡，以及在鮮果供應、原料復配等方面的成功實踐。

　　問：2026年幸運咖在業務發展、市場布局等方面有哪些具體規劃？開店速度是否會延續2025年？

　　潘國飛：2026年幸運咖的核心戰略是“提質增效”。2025年，我們堅定執行單店營收提升促進規模增長的核心策略，通過優化門店經營質量，推動日店均營業額實現雙位數同比增長，達成萬店規模。今年我們將延續這一戰略，以單店營收增長為主，以規模發展為輔，穩扎穩打推進。

　　門店發展上，消費者在哪裡，幸運咖就去哪裡。今年在提升低線城市門店競爭力和營業額的同時，我們將繼續強化高線城市市場布局。身處高地也能與優秀同行並肩，通過良性競合實現互學互鑑、共同推動咖啡生態發展。今年我們已啟動香港、澳門市場開發計劃。

　　在拓展新版圖的同時，我們將集中資源對現有門店做提質增效升級，力爭店均營業額同比實現雙位數增長。因此今年的開店速度較2025年會有所放緩，我們選擇在短期內慢下來，把更多資源投入到門店質量管理和單店營收提升上，為下一階段健康發展築牢根基。

　　產品提升上，今年計劃推出6到8款特調測試新品，圍繞“鮮豆、鮮奶、鮮果、現場制作”的“三鮮一現”原則，對咖、奶、果四四的悲催重生、糖等核心原料做全面系統升級。

　　品牌營銷上，今年預計投入3億元資源，重點用于營銷、小程序App、空間體驗、視覺升級、包材升級等，重塑消費者對幸運咖的品牌認知。尤其在營銷方面，積極擁抱頂流代言、異業聯合、短劇植入、IP聯名、跨界破圈等，將品牌以更多元、更立體、更生動的形式推到消費者面前。

　　于鑫（蜜雪冰城東南亞大區首席執行官）：我們去年在印尼和越南進行了調改，當海外業務發展進入新階段後，我們主動進行了結構優化。

　　印尼和越南是我們較早進入的市場。回頭來看，當時開發的門店在選址契合度、客群針對性等方面都有些需要持續提升的地方。這批門店絕大多數已實現投資回本，但為了對加盟商負責，讓門店更好適應新商業環境、實現長久持續盈利，集團啟動了系統性主動調改。

　　調改主要圍繞三個方面：一是門店結構優化，東南亞大區2025年下半年新店的店均營業額是老店的1.7倍；二是經營質量提升，上線“蜜雪通”綜合巡檢管理工具，2025年下半年老店的店均營業額同比提升17.6%；三是加盟商能力激活，通過爆店打造和標桿示範作用，引導加盟商提升經營能力。

　　調改需要時間，我們選擇做正確且有意義的事，在保證加盟商利益和市場穩定的前提下穩步推進優化工作，而不是激進地短期調整。這有點像“在瓷器店裡打老鼠”，既要出手果斷精準解決關鍵問題，也要兼顧市場反饋與加盟商感知。

　　于鑫：從中短期看，東南亞仍然是集團海外業務最重要的核心市場。原因有三：一是市場空間廣闊四四的悲催重生，東南亞有近7億人口，人均現制飲品攝入量尚有10倍以上增長空間；二是品牌已在各國形成規模基礎和成熟體系；三是高質平價的定位與當地消費者需求高度契合。

　　蜜雪冰城堅持高質平價的產品策略，在東南亞具備很強競爭力，能在不同國家建立龐大用戶基礎。未來我們將持續深耕東南亞市場，在保證門店質量和加盟商盈利能力前提下，穩步推動業務增長。

　　于鑫：中亞和美洲市場已完成前期市場探索和基礎建設工作。截至2025年12月31日，中亞開發出15家門店，美國開發出3家門店。2026年至今，墨西哥首店已開業，巴西首店在籌備中。

　　從各國市場反饋看，蜜雪冰城高質平價的產品和親和力強的品牌形象，在不同國家和地區均展現出較強適應性。我們長期看好中亞及美洲市場發展空間，已制定清晰的長期發展規劃。未來將堅持質量為先的原則，謹慎驗證不同國家的商業模型，扎實、穩健、有序推進海外市場布局與門店拓展。